Jak vyhrává model Walmart s „každodenními nízkými cenami

Walmartův (WMT) úspěch je věcí legendy. Ale v jádru úspěchu mamuta není žádná záhada. Schopnost WalMartu poskytovat zákazníkům „každodenní nízké ceny“ a jeho přítomnost jako ekonomické a politické síly gigantické velikosti a vlivu je výsledkem procesu, který byl postaven na některých základních principech a postupech. Když se podíváme na historii a současnou činnost Walmartu, pomůžeme investorům pochopit metodologii, která umožňuje tomuto značnému řetězci dělat to, co je nejlépe známé - prodávat levně.

V březnu 2019 provozuje Walmart více než 11 695 maloobchodních jednotek v rámci řady bannerů ve stále větším počtu zemí a v několika dalších má webové stránky elektronického obchodu. Zaměstnává miliony spolupracovníků po celém světě, přičemž více než milion z nich má bydliště v USA. Ve fiskálním roce končícím lednem 2018 údajně vydělal 500 miliard dolarů. Rovněž bylo zaznamenáno, že příjmy Walmart představovaly 81% toho, co říká National Restaurant Association celý americký restaurační průmysl vytvořený v roce 2013. Autor knihy Walmart Effect Charles Charlesman poznamenal, že společnost je sama o sobě 2% hospodářství Spojených států. (Související čtení viz: Jak Wal-Mart vydělává své peníze .)

29. března 2018 bylo oznámeno, že Walmart byl v rané fázi rozhovorů o koupi americké zdravotní pojišťovny Humana Inc. podle WSJ.

Filozofie nadace a první pohyby

Jak ohromující je, postavení Walmart lze připsat způsobu, jakým to začalo - přístup, který zaujal jeho zakladatel Sam Walton, který v roce 1950 otevřel svůj první obchod s pěti a desetníky obchodním modelem, který byl zaměřen na udržování cen jako co nejnižší. Tato strategie nabízející nízké ceny spočívala na dalším klíčovém základním kameni, na kterém je postaveno tolik Walmartovy výhody: měřítko / objem. Walton si byl vědom toho, že i když jeho marže jsou štíhlejší než jeho konkurenti, dokáže to vyrovnat objemem svých prodejů. Časem by tento objem umožnil úspory z rozsahu a úroveň vyjednávací síly, která by Walmartu umožnila přebudovat dodavatelský sektor a maloobchodní prostředí, aby vyhovovala jeho vlastním schématům.

Třetím principem, na kterém Walton založil svou činnost, je minimalizace provozních nákladů. Walton držel pevnou pěst a přitiskl si haléře. Bylo zaznamenáno, že i nadále řídil starý pickup a sdílel levné hotelové pokoje na služebních cestách, i když díky úspěchu Walmarta získal velké bohatství.

Je však třeba poznamenat, že tento model - postavený na nízkých cenách, ve velkém měřítku, s minimálními náklady - se nikdy nezměnil, ale místo toho získal hybnost, stavěl na každém úspěchu, což vedlo k stále širšímu rozšíření operací a neustále zvýšení pákového efektu pro tento maloobchodní subjekt, který by zase využil získanou sílu, aby získal ještě větší vliv a poskytoval ještě nižší ceny, v ještě větším měřítku, za ještě nižší náklady pro sebe. Výsledek by se pro některé jevil jako velkolepá hora pro maloobchodníky a pro ostatní nemilosrdné žoldnéřské monstrum.

Walmartovy moderní operace: strategie a systémy postavené na původním modelu

Walmart nadále nabízí velmi nízké ceny, a to je možné díky (1) obrovskému objemu prodeje, který je možný díky rozšíření jeho provozu a jeho široké zákaznické základně, (2) systému řízení dodavatelského řetězce, který maximalizuje efektivitu a snižuje výdaje (3) minimalizace režijních a provozních nákladů a (4) využití jeho vyjednávací síly, aby donutilo dodavatele snížit ceny:

1. Objem prodeje, rozsah provozu a široká zákaznická základna : Walmart dokázal získat obrovský podíl na trhu prodejem téměř všeho a téměř všude. Snaží se vyhovět poptávce různých segmentů trhu a představit obrovský rozsah nákupních příležitostí komprimovaných do jednotlivých míst. Ve skutečnosti má formát více obchodů, který rozšiřuje jeho tržní dosah, a prodává zboží prostřednictvím čtyř typů obchodů: diskontní obchody, Walmart Supercenters, sklady Sam's Club (které prodávají hromadné zboží) a sousední trhy.

Je také třeba poznamenat, že, jak poznamenal Charles Fishman, 90% Američanů žije do 15 km od obchodu Walmart. V obchodě WalMart existuje všudypřítomnost, která mu umožňuje zvýšit jeho pronikání do životů zákazníků a zvýšit pravděpodobnost nákupu.

Velký objem prodeje mu umožňuje dosahovat značných zisků, a to i v případech, kdy jednotlivé marže na jednotlivé položky mohou být štíhlejší než marže svých konkurentů.

2. Řízení dodavatelského řetězce založené na elektronických informacích o výrobcích, roli dodavatele při distribuci a uspořádání skladů: Walmart má systém dodavatelského řetězce, který je ve více čtvrtletích považován za jeden z technologicky nejvyspělejších a nejefektivnějších. Ať už jde o čárové kódy nebo RFID štítky (radiofrekvenční identifikační technologie), byl WalMart průkopníkem v získávání podrobných informací o produktech elektronicky připojených k výrobkům, aby tyto informace mohly být předávány do jeho databáze a mohly by informovat systém správy zásob. Cílem podle jednoho komentátora bylo zvládnout umění vědět, co je potřeba, kolik bylo potřeba a kdy to bylo potřeba. Během prvních osmi měsíců roku 2005 Walmart údajně zaznamenal 16% pokles svého zboží na skladě v obchodech vybavených RFID.

Další klíčovou strategií společnosti Walmart byl její krok v 80. letech jednat přímo s výrobci. Dodavatelé se tehdy stali zodpovědnými za správu zásob ve svých skladech. Tento přesun odpovědnosti za správu zásob z Walmartu na dodavatele, kteří představovali systém inventarizace řízený prodejcem, měl za následek hladší tok zásob s menšími nepravidelnostmi a pomohl zajistit, aby produkty, které zákazníci požadují, byly vždy k dispozici na police. To vše vedlo k nákladově efektivnějšímu procesu, kdy se tyto úspory promítly i do nižších cen v obchodech Walmart.

Informace, jako jsou údaje o místě prodeje, stejně jako zásoby ve skladu a prodej v reálném čase, jsou zasílány a ukládány do centralizované databáze, která je sdílena s dodavateli, kteří vědí, kdy dopravit více produktů. Walmart má také podle CIO online největší soukromý satelitní systém, který umožňuje snadný přenos těchto informací mezi všemi účastníky procesu dodavatelského řetězce a umožňuje hlasovou a datovou komunikaci mezi všemi jednotkami a kancelářemi společnosti na různých místech.

Klíčem k nákladové efektivitě strategie dodavatelského řetězce a distribuční sítě společnosti Walmart je také umístění jejích téměř 160 distribučních center, která pokrývají téměř 120 milionů čtverečních stop a všechny jsou ve vzdálenosti do 130 mil od obchodů, které dodávají. (Regionální distribuční střediska byla umístěna na místech, která nabízejí nižší náklady na práci a dopravu.) Mohly tedy provádět křížové dokování ve svých skladech, což je proces, ve kterém jsou produkty po příjezdu odebrány z kamionu a zabaleny do kamion zamířil do obchodu, aniž by trávil čas ve skladu. To zase vedlo ke snížení nákladů na skladování zásob a ke snížení nákladů na dopravu.

Efektivita toho všeho spočívá v tom, že Walmart ve svých raných letech postupoval podle strategie zpětného rozšiřování a nejprve otevřel obchody v malých venkovských městech, než vstoupil do metropolitních oblastí. To vedlo k nižším provozním nákladům a zajistilo, že umístění všech obchodů je v okruhu přes sto mil od jejich distribučních center. Pro konkurenty, kteří se zaměřili na velká města, aby vstoupili do oblastí, které Walmart už nasytil později, se stalo nákladově nevýhodným. To představovalo překážku vstupu.

Walmart také používá vlastní vozový park a řidiče, kteří musí mít tři roky a 250 000 mil zkušeností s řízením. Dopad všech těchto mechanismů dodavatelského řetězce na spodní linii společnosti Walmart a její schopnost nabízet nižší ceny je zřetelný. V roce 1989 byly její distribuční náklady 1, 7% z jeho prodejů, nebo méně než polovina nákladů společnosti Kmart, a necelá třetina nákladů, které společnost Sears (SHLD) utratila - podle společnosti Arkansas Business .

3. Minimalizace režijních a provozních nákladů : Pokračováním modelu Walton zavedeného pro nízkonákladovou operaci si Walmart stále udržuje své režijní minimum. Jeho vedoucí pracovníci údajně létají trenérem a sdílejí hotelové pokoje s kolegy. Její skromné ​​mzdy a plány zdravotnictví s nízkými přínosy, které jsou nabízeny řadovým zaměstnancům, byly zveřejněny a protestovaly proti nim, třebaže je třeba poznamenat, že společnost v lednu 2018 oznámila, že zvýší počáteční mzdu svým zaměstnancům na 11 dolarů za hodinu. (Viz: Zaměstnanecké výhody: Jak vědět, co si vybrat .) Společnost byla dokonce obviněna z požadavku, aby hodinoví pracovníci dávali přesčas bez platu. Vědci v některých politických institutech spekulovali, že každý spolupracovník Walmartu vykonává práci 1, 5 až 1, 75 zaměstnanců soupeře. Bylo také řečeno, že se od zaměstnanců Walmart očekává, že budou udržovat náklady na minimu, dokonce i na vytápění a chlazení budov.

4. Využití její vyjednávací síly, aby donutilo dodavatele k nižším cenám : Mnoho známých společností spoléhá na Walmart více než 20% svých příjmů. Walmart, jako dodavatel číslo jedna pro většinu našeho spotřebního zboží, má značnou moc nad svým spodním řádkem a ve skutečnosti tuto moc ovládá téměř ve všech odvětvích spotřebního zboží v USA. Dodržování strategie udržování nízkých cen (odborníci odhaduje, že Walmart šetří nakupujícím nejméně 15% na typickém košíku potravin), Walmart neustále tlačí své dodavatele ke snižování cen. V dokumentu Walmart Effect autor Charles Fishman diskutuje o tom, jak se cena pětibalcových žárovek GE během 5 let snížila z 2, 19 na 88 centů.

Tlak na dodavatele, aby snižovali ceny, vedl k propouštění v určitých továrnách, ke změnám ve výrobních vstupech a procesech a dokonce k přesunu výrobních procesů do zahraničí, jako je Čína, kde je levná pracovní síla.

Jasným příkladem výsledků použití takového tlaku je Lakewood Engineering & Manufacturing Company, výrobce ventilátorů v Chicagu. Na začátku 90. let činily náklady na 20palcového ventilátoru 20 $. Poté, co Walmart usiloval o snížení ceny, Lakewood automatizoval svůj výrobní proces, což mělo za následek propuštění pracovníků. Vyvíjí také tlak na své vlastní dodavatele, aby snižovali ceny dílů, a otevřela továrnu v Číně, kde pracovníci vydělávali 25 centů za hodinu. Do roku 2003 cena fanoušků ve Walmartu klesla na 10 $.

Sečteno a podtrženo

Posledně uvedené dvě strategie poněkud poskvrňovaly obraz Walmartu ve veřejném oku a jistě ovlivnily výběr spotřebitelů při nákupu, ale otázkou je, zda hledání spotřebitelů po produktu, který je podpořen svědomitým procesem, převažuje nad jejich touhou po dobrých cenách.

Dalo by se říci, že spotřebitelé s více disponibilním příjmem mají větší sklon k tomu, aby si vybrali nákup, který odráží sociální odpovědnost. Pro ostatní spotřebitele je však cílem natáhnout malou výplatu a v takových případech vyhrává Walmartova nízká cena. Existují také další otázky. Je velikost střední třídy, ta část tržního segmentu Walmart s více disponibilním příjmem a větší ochotou požadovat svědomitou politiku, zmenšující se?

Je jasné, že Sam Walton, podle pana Charlese Fishmana, věřil, že Američané změní své chování, aby ušetřili trochu peněz a Walmartův mechanismus dodavatelského řetězce, obchodní model a banka pro vyjednávání dodavatelů o tom, že je to pravda.