Hlavní důvody, proč selhávají nabídky fúzí a akvizic

Zvažte scénář nákupu ojetého vozu - můžete provést několik zkušebních jízd, pečlivě prozkoumat exteriéry a interiéry a využít hodnocení vyškolené mechaniky k posouzení vozu. Přes veškerou náležitou péči bude realita ojetého vozu - ať už se jedná o dobrý nákup nebo citron - patrná až po jeho koupi a jízdě po určitou dobu.

M&A obchody také sledují podobné výzvy. Můžete prozkoumat stávající podnikání na základě viditelných finančních čísel, předpokladů možného přizpůsobení a poradenské pomoci poradců M&A (odborníků). Realita se však projeví až poté, co obchod skončí a vy musíte podnikat vpřed.

Široký účel každé transakce fúzí a akvizic je dvojí:

• Růst z nákupu nových produktů, trhů a zákazníků.
• Zvýšená ziskovost na základě strategického potenciálu obchodu.

Ztráta zaměření na požadované cíle, neschopnost navrhnout konkrétní plán s vhodnou kontrolou a nedostatek zavedení nezbytných integračních procesů může vést k selhání jakéhokoli řešení fúzí a akvizic. Kniha FT Press uvádí, že „Mnoho výzkumných studií provedených v průběhu desetiletí jasně ukazuje, že míra selhání je nejméně 50 procent.“

Klíč s sebou

• Fúze a akvizice - M&A - jsou obchody, kde se dvě (nebo více) společností spojí jako jedna.
• Tyto obchody v hodnotě několika milionů nebo miliard dolarů vyžadují před uzavřením obchodu velkou péči.
• M&A obchody však selhávají. Zde jsou některé z hlavních důvodů, proč.

Důvody selhání nabídek

• Omezené nebo žádné zapojení vlastníků : Jmenování poradců pro fúzí a akvizice při vysokých nákladech na různé služby je téměř povinné pro každou transakci střední a velké velikosti. Ale nechat vše na nich jen proto, že dostávají vysoké poplatky, je jasným znamením vedoucím k neúspěchu. Poradci mají obvykle omezenou roli, dokud není obchod uzavřen. Poté je nová entita na vlastníkovi. Majitelé by měli být zapojeni hned od začátku a spíše řídit a strukturovat obchod sami, nechat poradce převzít pomocnou roli. Vlastním přínosem bude mimo jiné obrovská zkušenost získávající znalosti pro majitele, což bude celoživotním přínosem.
• Teoretické ocenění versus praktický návrh budoucích výhod : Po dokončení obchodu nemusí být skutečnými výherními faktory počet a aktiva, která vypadají dobře na papíře. Typickým příkladem je neúspěšný případ akvizice banky Country of America po celé zemi.
• Nedostatek jasnosti a provádění integračního procesu: Hlavní výzvou pro jakoukoli dohodu o fúzích a fúzích je integrace po fúzi. Pečlivé hodnocení může pomoci identifikovat klíčové zaměstnance, klíčové projekty a produkty, citlivé procesy a záležitosti, ovlivnit úzká místa atd. Pomocí těchto identifikovaných kritických oblastí by měly být navrženy účinné procesy pro jasnou integraci, které by měly být podporovány konzultacemi, automatizací nebo dokonce outsourcingovými možnostmi. plně prozkoumáno.
• Otázky kulturní integrace: Případ Daimler Chrysler je studie výzev spojených s otázkami kultury a integrace. Tento faktor je také zcela zřejmý v globálních dohodách o fúzích a akvizicích a měla by být navržena správná strategie, která by buď usilovala o důslednou integraci s rozhodným rozhodnutím, která by odložila kulturní rozdíly, nebo umožnila regionálním / místním podnikům provozovat jejich příslušné jednotky s jasnými cíli a strategií zisku tvorba.
• Požadovaný kapacitní potenciál versus současná šířka pásma : Nabídky s cílem rozšíření vyžadují posouzení kapacity současné firmy integrovat se a stavět na větším podniku. Jsou zdroje vaší stávající firmy již plně nebo nadměrně využívány, takže do budoucna nezůstane žádná šířka pásma, aby byla dohoda úspěšná? Přidělili jste vyhrazené zdroje (včetně sebe), abyste vyplnili potřebné mezery podle potřeby? Započítali jste čas, úsilí a peníze potřebné pro neznámé výzvy, které mohou být identifikovány v budoucnosti?
• Skutečné náklady na obtížnou integraci a vysoké náklady na zotavení: Případ Daimler Chrysler také zvýšil vysoké náklady na očekávané pokusy o integraci, které nemohly projít. Pomohlo by udržení šířky pásma a zdrojů se správnými strategiemi, které mohou překonat potenciální náklady a výzvy spojené s integrací. Investice dnes do obtížné integrace rozložené v příštích několika letech může být z dlouhodobého hlediska obtížné získat zpět.
• Chyby při vyjednávání: Případy přeplatek za akvizici (s vysokým poradenským poplatkem) také rostou při provádění transakcí M&A, což vede k finančním ztrátám, a tedy k selhání.
• Vnější faktory a změny v podnikatelském prostředí: Úpadek Bank of America / Countrywide byl také způsoben kolapsem celkového finančního sektoru, přičemž nejvíce zasaženy byly hypoteční společnosti. Vnější faktory nemusí být plně kontrolovatelné a nejlepší přístup v takových situacích je těšit se a snižovat další ztráty, které mohou zahrnovat úplné uzavření podniku nebo podobná tvrdá rozhodnutí.
• Posouzení alternativ : Je namísto nákupu za účelem rozšíření s cílem překonat konkurenty, stojí za zvážení být prodejním cílem a odejít s lepšími výnosy a začít něco nového? Pomáhá zvážit extrémní možnosti, které se mohou ukázat jako výhodnější, místo aby se držely tradičních myšlenek.
• Plán zálohování : Při selhání více než 50% transakcí M&A je vždy lepší udržet plán zálohování tak, aby se včas uvolnil (se ztrátou / bez ztráty), aby se zabránilo dalším ztrátám. Výše uvedené příklady jsou sice uváděny jako neúspěšné, ale zdá se, že provedly de-fúze včas.

Sečteno a podtrženo

Podniky (velké nebo malé), které touží po potenciálních výhodách fúzí a akvizic, nemohou získat 100% záruku, která zajistí úspěch z M&A obchodů. Většina obchodů M&A má za následek selhání v důsledku výše uvedených faktorů. Majitelé podniků, poradci a přidružení účastníci by měli být ostražití ohledně možných úskalí.