4 Největší katastrofy spojování a akvizice

Mezi výhody fúzí a akvizic patří mimo jiné:

• Diverzifikace nabídky produktů a služeb
• Zvýšení kapacity zařízení
• Větší podíl na trhu
• Využití provozních odborných znalostí a výzkumu a vývoje (VaV)
• Snížení finančního rizika

Pokud fúze proběhne dobře, nová společnost by měla ocenit, protože investoři očekávají, že budou synergie aktualizovány, čímž se novému subjektu vytvoří úspory nákladů nebo zvýšení výnosů.

Vedoucí pracovníci však znovu a znovu čelí hlavním kamenům úrazu po ukončení obchodu. Kulturní střety a války s trávníkem mohou zabránit řádnému provedení plánů po integraci. Mohou se vyskytnout různé systémy a procesy, zředění značky společnosti, nadhodnocení synergií a nedostatečné porozumění podnikání cílové firmy, zničení hodnoty pro akcionáře a snížení ceny akcií společnosti po transakci. Tento článek představuje několik příkladů zatčených obchodů v nedávné historii. (Zjistěte, co je to podniková restrukturalizace, proč to společnosti dělají a proč někdy nefunguje v části „Základy fúzí a akvizic“.)

New York Central a Pennsylvania Railroad

V roce 1968 se spojily železnice New York Central a Pennsylvania a vytvořily Penn Central, která se stala šestou největší společností v Americe. Jen o dva roky později však společnost šokovala Wall Street tím, že požádala o ochranu před bankrotem, což z ní v té době znamenalo největší firemní bankrot v americké historii.

Železnice, které byly hořkými průmyslovými soupeři, obě jejich kořeny vysledovaly až do počátku devatenáctého století. Management se snažil o sloučení v poněkud zoufalém pokusu přizpůsobit se nevýhodným trendům v tomto odvětví. Železnice působící mimo severovýchodní USA se obecně těšily stabilnímu podnikání z dálkových dodávek komodit, ale hustě osídlený severovýchod s koncentrací těžkého průmyslu a různých vodních dopravních bodů měl rozmanitější tok příjmů. Místní železnice zajišťovaly denní dojíždění, cestující na delší vzdálenosti, expresní nákladní dopravu a hromadnou nákladní dopravu. Tyto nabídky zajišťovaly dopravu na kratší vzdálenosti a vedly k méně předvídatelným, rizikovějším peněžním tokům pro železnice na severovýchodě.

Problémy rostly v průběhu celého desetiletí, protože rostoucí počet spotřebitelů a podniků začalo upřednostňovat, resp. Řidičské a přepravní, s využitím nově vybudovaných širokopásmových dálnic. Přeprava na krátkou vzdálenost také zahrnovala více hodin personálu (což vedlo k vyšším mzdovým nákladům) a přísná vládní regulace omezila schopnost železničních společností upravit sazby účtované přepravcům a cestujícím, čímž se snížení nákladů po fúzi zdánlivě jediným způsobem, jak ovlivnit dno linka pozitivně. Výsledné poklesy služeb samozřejmě jen prohloubily ztráty zákazníků.

Penn Central představuje klasický případ snižování nákladů jako „jediná cesta ven“ v omezeném průmyslu, ale nebyl to jediný faktor přispívající k jeho zániku. Mezi další problémy patřilo špatné předvídání a dlouhodobé plánování jménem vedení a správní rady společností, příliš optimistické očekávání pozitivních změn po sloučení, střet kultur, teritorialismus a špatné provádění plánů na integraci různých procesů a systémů společností.

Quaker Oats and Snapple

Quaker Oats úspěšně zvládl široce populární nápoj Gatorade a myslel si, že to může udělat totéž s populárními čaji a džusy Snapple. V roce 1994, přestože společnost Wall Street varovala, že společnost příliš platila 1 miliardu dolarů, získala společnost Snapple za kupní cenu 1, 7 miliardy dolarů. Kromě přeplatků vedení porušilo základní zákon o fúzích a akvizicích: Ujistěte se, že víte, jak spustit společnost a přinést do operace specifické dovednosti a odborné znalosti s přidanou hodnotou.

Za pouhých 27 měsíců prodal Quaker Oats Snapple holdingové společnosti za pouhých 300 milionů dolarů nebo ztrátu 1, 6 milionu dolarů za každý den, kdy společnost vlastnila Snapple. V době, kdy došlo k převodu, měl Snapple tržby přibližně 500 milionů dolarů, oproti 700 milionům USD v době, kdy k akvizici došlo.

Vedení společnosti Quaker Oats se domnívalo, že by mohlo využít jeho vztahy se supermarkety a velkými maloobchodníky; přibližně polovina prodejů Snapple však pocházela z menších kanálů, jako jsou obchody se smíšeným zbožím, čerpací stanice a související nezávislí distributoři. Nastupující management také zápasil s Snappleovou reklamou a různé kultury se promítly do katastrofální marketingové kampaně pro Snapple, která byla prosazována manažery, kteří nebyli naladěni na její citlivost na značky. Dříve oblíbené reklamy Snapple byly zředěny nevhodnými marketingovými signály pro zákazníky.

Zatímco tyto výzvy zmatily Quaker Oats, soupeři gargantuánů Coca-Cola (KO) a PepsiCo: PEP) zahájili soutěž o nové produkty, které jedly pryč na pozici Snapple na trhu s nápoji.

Je zvláštní, že k tomuto propadlému obchodu existuje pozitivní aspekt (jako ve většině propadlých obchodů): Nabyvatel byl schopen vyrovnat své kapitálové zisky jinde ztrátami generovanými špatnou transakcí. V tomto případě byla společnost Quaker Oats schopna získat zpět daně z kapitálových výnosů, které zaplatila za předchozí obchody, 250 milionů dolarů, a to díky ztrátám z akvizice Snapple. To však stále zanechávalo značný kus zničené hodnoty vlastního kapitálu. (Chcete-li se dozvědět, jak kompenzovat kapitálové zisky na individuální úrovni, přečtěte si část „Vyhledejte minulé ztráty, abyste odhalili budoucí zisky.“)

America Online a Time Warner

Konsolidace AOL Time Warner je možná nejvýznamnějším selháním fúzí vůbec. V roce 1990 se společnost Warner Communications sloučila s společností Time, Inc. V roce 2001 získala společnost America Online společnost Time Warner v megamergeru za 165 miliard dolarů - největší obchodní kombinace do té doby. Respektovaní vedoucí pracovníci obou společností se snažili vytěžit konvergenci masmédií a internetu.

Krátce po mega-fúzi však praskla bublina dot-com, což způsobilo významné snížení hodnoty divize AOL společnosti. V roce 2002 společnost vykázala ohromující ztrátu 99 miliard USD, což je největší roční čistá ztráta, která kdy byla způsobena odpisem goodwillu AOL.

Kolem této doby se závod o získání výnosů z reklamy založené na internetovém vyhledávání zahříval. AOL zmeškal tyto a další příležitosti, například vznik připojení s velkou šířkou pásma, kvůli finančním omezením uvnitř společnosti. V té době byl AOL lídrem v telefonickém připojení k internetu; Společnost proto sledovala Time Warner pro své kabelové dělení, protože vysokorychlostní širokopásmové připojení se stalo vlnou budoucnosti. Jak se však jeho dial-up odběratelé zmenšovali, Time Warner nalepil na svého poskytovatele internetových služeb Road Runner spíše než na trh AOL.

Díky svým konsolidovaným kanálům a obchodním jednotkám kombinovaná společnost nevykonávala ani konvergovaný obsah hromadných sdělovacích prostředků a internetu. Vedení AOL si navíc uvědomilo, že jejich know-how v internetovém sektoru nepřekládalo schopnosti provozovat mediální konglomerát s 90 000 zaměstnanci. A nakonec, zpolitizovaná a trávník chráněná kultura Time Warneru si uvědomila očekávané synergie, které byly mnohem obtížnější. V roce 2003, uprostřed vnitřní nepřátelství a vnějšího rozpaků, společnost upustila od názvu AOL a stala se známou jako Time Warner.

Sprint a Nextel komunikace

V srpnu 2005 Sprint získal většinový podíl ve společnosti Nextel Communications nákupem akcií ve výši 35 miliard dolarů. Oba se stali třetím největším poskytovatelem telekomunikací, za AT&T (T) a Verizon (VZ). Před fúzí se Sprint postaral o tradiční spotřebitelský trh a poskytoval dálková a místní telefonní spojení a bezdrátové nabídky. Společnost Nextel měla silné následky od podniků, zaměstnanců infrastruktury a dopravních a logistických trhů, především díky funkcím tisku a hovorů svých telefonů. Tím, že obě společnosti získaly přístup k zákaznickým základnám druhé strany, doufaly, že porostou křížovým prodejem svých produktů a služeb.

Brzy po sloučení opustilo společnost zástupy vedoucích pracovníků společnosti Nextel a manažerů na střední úrovni, přičemž uvedli kulturní rozdíly a nekompatibilitu. Sprint byl byrokratický; Nextel byl více podnikatelský. Nextel byl naladěn na obavy zákazníků; Sprint měl strašnou pověst v zákaznickém servisu a zažil nejvyšší míru odlivu v oboru. V takovém obchodě s komoditami společnost nesplnila tento kritický faktor úspěchu a ztratila podíl na trhu. Makroekonomický pokles dále vedl zákazníky k tomu, aby od svých dolarů očekávali více.

Kulturní problémy zhoršily integrační problémy mezi různými obchodními funkcemi. Zaměstnanci společnosti Nextel často museli při provádění nápravných opatření vyžadovat souhlas od vyšších zástupců společnosti Sprint a nedostatek důvěry a vzájemného vztahu znamenal, že mnoho takových opatření nebylo schváleno nebo provedeno správně. Začátkem fúze si obě společnosti udržovaly oddělené sídlo, což ztížilo koordinaci mezi vedoucími pracovníky obou táborů.

Manažeři Sprint Nextel (S) a zaměstnanci odklonili pozornost a zdroje k pokusům o to, aby kombinace fungovala v době provozních a konkurenčních výzev. Technologická dynamika bezdrátového a internetového připojení vyžadovala hladkou integraci mezi oběma podniky a vynikající provedení při rychlé změně. Nextel byl příliš velký a příliš odlišný pro úspěšnou kombinaci se Sprintem.

Sprint viděl silné konkurenční tlaky od AT&T (který získal Cingular), Verizon (VZ) a Apple's (AAPL) velmi populární iPhone. S poklesem peněžních prostředků z provozu as vysokými kapitálovými požadavky podnik podnikl opatření na snižování nákladů a propouštěl zaměstnance. V roce 2008 odepsala neuvěřitelných 30 miliard dolarů jednorázovými poplatky z důvodu snížení hodnoty goodwillu a její akcie dostaly nevyžádané hodnocení stavu. S cenovou značkou 35 miliard dolarů se sloučení nevyplatilo.

Sečteno a podtrženo

Při zvažování obchodu by manažeři v obou společnostech měli uvést všechny překážky pro realizaci zvýšené hodnoty pro akcionáře po dokončení transakce.

• Kulturní střety mezi těmito dvěma subjekty často znamenají, že zaměstnanci nerealizují postintegrační plány.
• Vzhledem k tomu, že nadbytečné funkce často vedou k propouštění, budou vyděšení zaměstnanci jednat s cílem chránit svá pracovní místa, na rozdíl od pomoci zaměstnavatelům „realizovat synergie“.
• Kromě toho mohou rozdíly v systémech a procesech ztížit podnikovou kombinaci hned po fúzi a často bolestivé.

Manažeři obou entit musí řádně komunikovat a krok za krokem prosazovat milníky po integraci. Musí být také přizpůsobeny značce cílové společnosti a zákaznické základně. Nová společnost riskuje ztrátu zákazníků, pokud je management vnímán jako rezervovaný a nepropustný pro potřeby zákazníků.

Konečně by se vedení společnosti, která nabývá, nemělo platit příliš mnoho za cílovou společnost. Investiční bankéři (kteří pracují na provizi) a interní šampióni obchodu, kteří oba dva měsíce pracovali na zamýšlené transakci, často budou usilovat o dohodu „jen proto, aby se věci daly dělat“. I když by jejich úsilí mělo být uznáno, není to spravedlivé vůči investorům nabývající skupiny, pokud dohoda nakonec nedává smysl a / nebo vedení zaplatí nepřiměřenou pořizovací cenu nad očekávané přínosy transakce.